"תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר" אמר היועץ הארגוני הנודע פיטר דרוקר. בחדות אופיינית הוא הצליח להסביר את התהום הפעורה בין אסטרטגיה של מצגות וכרזות לבין המציאות היום יומית. לקראת השנה החדשה ארגונים רבים מקדישים ימי הנהלה, ישיבות צוות ומפגשים אישיים לתכנון השנה שעתידה לבוא. אין ספק שחשוב להציב מטרות ויעדים (אם עדיין לא הצבתם מוזמנים להכנס לפוסט בנושא- הצבת מטרות ויעדים). אך יותר חשוב מהצבת המטרות הוא ליצור תרבות ארגונית תומכת, שלא תשאיר אותם כפרזנטציה בלבד. בפוסט הבא אני אתן כמה טיפים שיאפשרו לכם להטמיע תהליכים אסטרטגיים ולהפוך אותם לחלק ל-תרבות ארגונית.
תכנון אסטרטגי: תרבות ארגונית מעוגנת בזמן
למרות שהדברים נראים מובנים מאליהם, אני מופתע פעם אחר פעם לשמוע מנהלים ומנהלות של ארגונים האומרים: "אין לי זמן לתכנון אסטרטגי, הצוות ואני עמוסים במשימות". הדבר משול לחותרים החותרים בכל הקצב ללא יעד מוגדר. בקיצור, זו הדרך לפער מובנה בין מאמץ לתוצאה. עבור ארגונים מסויימים התנהלות שכזו היא פשוט חתירה אל עבר המפל.
אני לא מטיל ספק בכך שהדחוף דוחק את החשוב. לכן העצה הטובה ביותר היא לשריין חלונות זמן קשיחים לתכנון ובקרה.
בספר, המיליונר מהדלת ממול, (מהדורה עברית- סלע מאיר, 2022) מראים החוקרים תומס סטנלי ווילאם דנקי שאחד מהמאפיינים של מליונרים שצברו את הונם בכוחות עצמם היא יכולת התכנון. מיליונרים אלו השקיעו בתכנון לפחות 100 שעות בשנה, כלומר כשעתיים שבועיות. שנה אחרי שנה. התמדה שאיפשרה להם לממש את יעדיהם לעומת אנשים עם אותה רמת הכנסה לא השקיעו בתכנון ובקרה שנשארו הרחק מאחור.
בשנים האחרונת אני מיישם את הכלל הזה ולכן מידי יום שישי אני מקדיש שעתיים לסיכום שבועי ותכנון לשבוע העתידי. בנוסף לכך אחת לחודש אני בוחן את ההתקדמות שלי כלפי המטרות והיעדים שהצבתי בתחילת שנה. כאן חילקתי ברוח סטיבן קובי את המטרות לשתיים: מטרות אישיות שעוזרות לי לשמור על חדות ויצירתיות (בריאות, משפחה, התפתחות איישת) ומטרות מקצועיות הניתנות למדידה. הבחינה המתנדת בצורה שבועית וחודשית מאפשרת להיות "עם העיניים על הכדור" לאורך כל השנה.
תרבות ארגונית מחברת את הצוות
תרבות ארגונית אינה יכולה להיות נחלתם של בודדים, היא צריכה להקיף את כלל חברי הצוות. ארגונים בהם המנהלים מחוברים לתוכנית העבודה אך העובדים ממשיכים מכוח האינרציה עתידים להכשל. לכן הדרג הניהולי מחווייב (לא פחות מכך) לפשט את התוכניות האסטרטגיות ולהסביר לכל דרג ודרג היכן הוא משתלב במאמץ המשותף. כיצד הפעולות הייחודיות שלו תורמות להשגתן של המטרות המיוחלות.
השלב הראשון הוא לחבר לתחושת המשמעות המראה את הקשר בין הפעולה הספציפית של העובד\המחלקה, למימושו של החזון הארגוני. אחד הסיפורים האהובים עלי הוא על הנשיא קנדי המבקר בסוכנות החלל בזמן המרוץ לירח. בעת ביקורו באחד המסדרונות הוא פוגש מנקה פשוט ושואל אותו מה הוא עושה. המנקה לא מתבלבל ועונה לו "אני עוזר לשים את האדם הראשון על הירח". אני מאמין שהסיפור התרחש כמו סיפורי צדיקים, אך יחד עם זאת טמונה בו אמת כמוסה. כאשר אחרון העובדים בשרשרת המזון מתחבר לחזון הארגוני הוא פועל בחדווה רבה יותר ומרגיש חלק מהשינוי המיוחל. עד לכדי כך שהוא מאמין בלב שלם שפעולותיו תורמות לא פחות מפעולותיו של המנכ"ל וצוות הניהול הבכיר להשגת היעד הנכסף.
תרבות ארגונית דורשת מנהיגות
תוכנית אסטרטגית טובה ככל שתהייה לא יכולה לצאת לפועל ללא מנהיגות ההופכת אותה מטקסט יפה לפעולות בשטח. עובדים ועובדות מסתכלים על המנהלים הישירים שלהם ובוחנים אותם לא לפי המילים הגדולות שלהם, אלא על פי ההתנהגות. אתם חייבים להאמין בתוכנית האסטרטגית אליה אתם מכוונים, לפעול לאורה ובזמן אמת לזהות את הפגמים.
עובדים כמו ילדים יודעים להריח זיוף וחוסר אותנטיות מקילומטרים. ברגע שתתחילו לזייף או שתדקלמו טקסט אחד להנהלה הבכירה וטקסט אחר לעובדים, הם יעלו עליכם ומכאן המדרון הוא חלקלק. ציניות וחוסר אמון הם מנגנוני הגנה בריאים לא צריך לשבור אותם, אלא להפך לקבל אותם ולהבין את מקורות הנביעה שלהם. לאחר שתרכשו את האמון וידעו שפיכם ולבכם שווים, אותם ציניקים יהפכו לשגרירים הטובים ביותר שלכם. (למרות שלפעמים הם ימשיכו לאתגר אתכם, אך את זה צריך לנסות לקחת ברוח טובה ככל שניתן).
תכנון אסטרטגי: קחו מנטור
לחולל תרבות ארגונית שאינה נשארת בגדר פלקט היא אתגר מתמשך. בתהליך של ייעוץ אסטרטגי כמו בכל מסע ישנן עליות ומורדות. עייפות ולעות ולא פעם תחושה של שחיקה ומיצוי. לטובת התמודדות עם אתרים אלו כדאי שתצרפו אליכם שותף לדרך. מנטור שיכול לסייע בחשיבה שייתן כמה מילות עידוד ובמקרה הצורך יסייע לחשב מסלול מחדש (גם אם התאהבתם בדרך, או שחבל לכם לחזור אחורה לנקודה האחרונה בה ידעתם איפה אתם נמצאים). אני מזמין אתכם לצרף אותי למסע שלכם ויחד נהפוך את הפלקט לתוצאות.
