"שאלה טובה היא כבר 50% מהפיתרון", המשפט הזה מוכר לכל בוגר מערכת החינוך בישראל. אולם מרבית השאלות שאנו נשאלים מהגן ועד התיכון הן שאלות מתרימות. כלומר שאלות שמסייעות למורה לעבור לשלב הבא במערך השיעור. ככאלו יש להן תשובה מאוד מוגדרת ורצויה אליה מכוון שואל השאלות. כך אנו למעשה מתוכנתים לשאול שאלות שיש להן תשובות מוגדרות, כך שיותר משאנו מפתחים חשיבה אנו מנסים לקלוע לדעתו של השואל. קחו את החינוך הזה למקום העבודה והרי לכם מציאות בה מתקיים כביכול דיון אך למעשה אנו מנסים לקלוע לדעתו של מוביל הדיון. מציאות זו סוללת דרך ברורה לקיבעון מחשבתי ולחיפוש של תשובות שהן כבר מתחת לפנס. בעת חשיבה על תוכנית אסטרטגית רעות אלו, הן הדרך הבטוחה לסימון וי על תוכנית שאיננה רלוונטית, נעדרת חדשנות שתרחיק אותנו מצמיחה ושגשוג. לכן השלב הראשון בכל תוכנית אסטרטגית מצוי בשאלת השאלות הנכונות. איך עושים את זה?
תוכנית אסטרטגית מתחילה בזיקוק הצורך
השלב הראשון בכתיבת תוכנית הוא לדייק את הצורך שעומד מאחורי התוכנית. יש להפריד בין הצורך הפנים ארגוני (מנהל חדש, שינוי מבני) לבין צורך חיצוני (השוק השתנה, נוספו צרכים). חשוב מאוד להבין למה בכלל אנחנו נכנסים להרפתקה הזו. הגדרת הצורך תסייע למשתתפים להירתם ולהבין מדוע הארגון משקיע שעות רבות ממרצם כדי לכתוב תוכנית אסטרטגית. משום שאנחנו חיים בסביבה צינית וביקורתית, צריך לתת מקום לחששות ולהתנגדויות. לשמוע אותן ולהתייחס אליהם. כאשר נשמעות טענות אל תטאטאו אותן אל התמודדו איתן. הסבירו למה אתם משקיעים זמן בתכנון, חזקו את האמון של הצוות שהתוכנית לא נכתבה מראש ורק מאששים את הקיים והכי חשוב שלדעתם יש ערך ומקום.
תוכנית אסטרטגית: שאלו את השאלות הנכונות
שאילת שאלות מחדדת את המחשבה והיא מהווה נקודת מוצא הממקדת את הדיון. לכן ישנה חשיבות רבה לאופי השאלות ולסדר שלהן. לא משנה אם אנו מוכרים מוצר או מפתחים מענה חברתי, בסופו של דבר הפיתוח צריך לפגוש את לקוח הקצה. הוא יכול להיות משתמש או צרכן אך בכל מקרה הפיתוח שנציע צריך לתת מענה לבעיה המטרידה אותו, לכאב שהוא רוצה לתת לו מענה.
אחת הטעויות הנפוצות שאני נתקל בהם בתהליך הייעוצי הוא ששאלת המוצא היא, מה המענים שיש לנו? מה אנחנו יודעים לעשות? כך שהמיקוד הוא בקיים וביכולות שלנו ופחות בהתמקדות בצרכן\מקבל השירות. לכן ראשית הצירים היא בשאלת שתי שאלות:
- מי הצרכן שלנו?
- מהו הכאב / הצורך עימו הוא מתמודד?
תוכנית אסטרטגית מתחילה בדמיון
כדי לענות על שתי השאלות הללו צריך לצאת מעצמנו ולהיכנס לנעליו של הצרכן\משתמש הקצה. מומלץ לשים תמונות של המשתמשים ולהתחיל תהליך של פרופלינג. ממש להיכנס לדמות שלהם כמו שמקובל בתיאטרון או בקולנוע. מה השמות שלהן, היכן הן גרות, מה התחביבים שלהן ומה החלומות והצרכים שלה. מומלץ שהעבודה על מיתוג הדמות תעשה בקבוצות ולאחר העבודה הקבוצתית (שאלת שאלות הדדיות) הצגת הדמויות תעשה במליאה. כך מרחיב את נקודות המבט.בנוסף מניסיון כאשר חביר צוות צריכים להציג תוצרים הם לוקחים את עבודתם ברצינות. אפשרו לחברי הצוותים להיות יצירתיים ולהוסיף תמונות, קטעי מולטימדיה וכו' כך שהדמויות תקבלנה חיות.
תוכנית אסטרטגית, התחילו בצורך ורק לאחר מכן חישבו על המענה
אחרי שאפיינו את הדמויות ואת הצרכים שלהן, נוכל לעבור לשלב הבא הפגשת הדמויות עם המוצרים\השירותים שיש בידנו. האם ישנה הלימה ונקודות מפגש? מהם הפערים שמתגלים בין שוק הצרכנים לבין המענים שיש בידנו? האם יש צורך בפיתוחם של מענים חדשים שאין בידנו כרגע?
בנקודה זו חשוב מאוד להבחין בין צרכן (מי שמבצע את הרכישה) לבין משתמש (מי שבפועל נהנה מהשירות). לדוגמא ההורים הם הצרכנים של סל הקניות המשפחתי אך משתמשי הקצה הם הילדים. כך שתוכנית אסטרטגית טובה מבינה את מערכת השיקולים של שניהם. התעלמות מאחד מהם תוביל בהכרח לכישלון.
תכנית אסטרטגית והרס יצירתי - השינוי כהזדמנות
אי שם בשנת 2016 נכנסתי לנהל את מחלקת החינוך בבינ"ה באותם ימים בעיקר הצענו לבתי הספר סיורים וסדנאות. אך הדורות השתנו והסיורים והסדנאות הפכו למאתגרים יותר. מה שאהבנו וידענו לעשות לא פגש את צרכי השוק והיה קשה מאוד להרחיב את ההיקפים. היה צורך במוצרים אחרים שיתנו מענה למספר רב של משתתפים, שיאפשרו תפעול מהיר לבית הספר ושיענו למכנה המשותף הנמוך ביותר. כך נוצרו להם מופעים מוזיקאלים שהיו גם מאוד איכותיים וגם ענו על צורך ממשי של בתי הספר, פעילות חוויתית איכותית המתקיימת במאסות גדולות ובעלת נראות מובהקת שניתן להעלות לדף הפייסבוק הבית ספרי.
השינוי מסדנאות למופעים לא היה קל, הוא בהכרח לווה בכאבי גדילה. מה שנקרא בכלכלה, "הרס יצירתי". השינוי בשוק הרס חלק גדול מהמוצרים שכבר היו לנו. שיעורם בסך הרכישות היה נמוך יותר והם הפכו למוצרי בוטיק ובהחלט לא לקטר כלכלי המניע את המחלקה. אנשים שפיתחו אותם נאלצו לפתח יכולות נוספות כדי להיות רלוונטיים לשוק. בנוסף מוצרים שאהבנו והיו חלק מהזהות הארגונית הלכו והתעמעמו ואת מקומם תפסו מוצרים חדשים שהצריכו היערכות שונה. לאור שינויים אלו היינו צריכים לחשוב מהם הדברים שממשיכים לייחד אותנו גם לאור השינויים בשוק ובאופי המוצרים.
יחד עם זאת תוכנית אסטרטגית שאינה מובילה לשינוי ולתזוזות היא למעשה רק אישוש של הקיים וככל הנראה האפקטיביות שלה נמוכה יותר.
תכנית אסטרטגית מחייבת חזרה ליסודות
אחרי שהבנו מי הצרכן ומהם הצרכים המשתנים שלו והיכן הללו פוגשים את המוצרים שלנו. אנו יכולים לעבור לשלב השני של שאילת השאלות. לטובת שלב זה אני מציע להתמקד בשלוש שאלות:
- מיהם המתחרים?
- מהו היתרון היחסי שלנו?
- מדוע מקבל השירות\הצרכן יפנה דווקא אלינו?
שימו לב, בחינת המתחרים והיתרון היחסי מגיעים רק לאחר שענינו על שתי השאלות הקודמות: מהו הכאב של הלקוחות שלנו וכיצד המוצר שלנו נותן להם מענה?
רק לאחר שיש בידנו את התשובות לשתי שאלות יסוד אלו אנו יכולים לעבור לשלבים הבאים הכוללים את המתחרים ואת היתרון היחסי שאנו מביאים לשוק.
תוכנית אסטרטגית צריכה להיות רלוונטית
הסכנה הגדולה ביותר לתהליך אסטרטגי שהוא יישאר חנוט במצגת ובתיקיה זנוחה על מדף התוכניות. לכן צריך לבחון את הנחות המוצא הנמצאות במוקד התהליך במסגרות זמן קבועות המוקדשות לדיון מחודש בהנחות המוצא, בתשובות שניתנו וגם בשאלות שנשאלו. כמו בתהליך לימודי משמעותי גם כאן יש צורך בעדכון גירסה, במחשבה ביקורתית וביכולת לשוב פעם אחר פעם לשאלות היסוד המחדדות את המחשבה ומסייעות לנו להמשיך ולהיות רלוונטיים.
ארגונים רבים מתקשים לבצע את תהליכי החשיבה לבדם, הם זקוקים לסיוע חיצוני שיסייע להם לצאת מהשוטף ולראות רחוק. אשמח לבוא ולסייע לכם לשאול את השאלות הנכונות וביחד להתקדם אל עבר תוכנית אסטרטגית ישימה ומותאמת לארגונכם.
