העובדים והעובדות הם המשאב החשוב ביותר בארגון, הם הכוח המניע הלב והנשמה הארגוני. בארגוני מגזר שלישי המספקים בעיקר שירותים העסקת העובדים מהווה את הרכיב הגבוה ביותר מסך ההוצאות. כך שהעיסוק בגיוס, שימור ותגמול עובדים אינו מהווה מותרות אלא צורך ממשי. למרות החשיבות הרבה, בארגונים רבים אין מדיניות סדורה ומתוכננת של תגמול. מה שמוביל לקשיים בגיוס, לנטישת עובדים ולבזבוז משוועה של משאבים מהוצאות גיוס וחניכה ועד לפעולה מתוך פחד וחשש המובילה לתגמולים ולא בהכרח במקום בו יש להשקיע. בפוסט הבא אתן את הקווים המנחים ליצירת אסטרטגיית תגמול לארגוני מגזר שלישי.
איך קובעים את שכר המנכ"ל
המנהל הכללי של הארגון הוא התפקיד התובעני ביותר. על כתפיו מונחת אחריות על ביצועי הארגון, על הדיווחים לוועד המנהל ועל הנעת העובדים. מתוך כך ישנה חשיבות שתהייה הלימה בין השכר לבין מידת האחריות. יחד עם זאת קשה עולה השאלה, כיצד נדע מהו השכר הראוי?
ביחנו את שכר המנכ"ל באופן יחסי לשכרם של מנכ"לים.יות בארגונים בסדר גודל דומה (היקף תקציבי, פריסה ארצית ומספר עובדים). נתון זה ניתן למצוא באתר גיידסטאר המאפשר לראות מהו שכרם של חמשת מקבלי השכר הגבוה בעמותה. קחו חמש עמותות בעלי סדרי פעילות דומים חשבו ממוצע ויש לכם מספר ראשוני המהווה את נקודת הפתיחה לדיון. על גבי הסכום הממוצע שהתקבל הוסיפו משתנים ייחודים כדוגמת: ניסיון מקצועי קודם וכישורים ייחודים. שקלול כלל הנתונים יסייע בחישוב השכר הרצוי.
שכר מנכ"לית כראשית הצירים
לאחר שקבעתם את שכר המנכ"ל השתמשו בו כנקודת משען לשאר הארגון. כמו שאמר ארכימדס: "תנו לי נקודת משען אזיז את העולם ממקומו". מומלץ להסתייע באסטרטגיית התגמול הנהוגה ברשויות מקומיות ובמשרדי ממשלה בהם שכר המנכ"לית הוא ראשית הצירים ממנו נגזר באופן יחסי שכרם של מנהלי המשנה. כלומר מנהל אגף מקבל בין 80%-70%, מנהל מחלקה 30%-40% וכו'. השיטה היחסית נושאת עימה הגיון פנימי המבטא את הקשר בין אחריות לבין שכר. כאשר התנועה בין האחוזים במדרגה נתונה שיקול הוועד המנהל בהתאם לוותק וערך מוסף ייחודי.
אסטרטגיית תגמול מתחילה באפיון
לאחר שקבענו שבעלי התפקידים השונים בארגון מתוגמלים באופן יחסי, כיצד נדע מהן רמות השכר השונות? כאן עלינו להתייחס לשלושה היבטים מרכזיים: אחריות ניהולית (לא רק בניהול כח אדם, אלא גם באחריות מקצועית), תחרות בשוק, ערך יחסי שבעל התפקיד מביא לארגון. שלושת הפרמטרים הללו שווים כסף ויכולים להוות את אמות המידה לחלוקת העובדים על פי רמות שכר קבועות. מומלץ לא לקבע קטגוריות שכר מרובות מדי, אלא להסתפק בכ-10 קטגוריות, המקלות הן על העובדים והן על מחלקת השכר.
בצעו הפרדה בין עובדים בעלי היקף משרה משמעותי לבין עובדים שעתיים (מדריכים, מרצים וכו'). ההפרדה בין סוגי ההעסקה השונים מונעת עיוות של תמונת המצב, ומאפשרת התייחסות ייחודית לכל קבוצה.
אסטרטגיית תגמול לא נעצרת בשכר
אחת הטעויות הנפוצות בתכנון אסטרטגיית תגמול היא לראות את המציאות רק דרך החור של הגרוש הקשיח. ובאותה נשימה לשכוח מאפיקי תגמול נוספים כדוגמת: מתן תשלום בגין יום מחלה כבר מהיום הראשון, הפקדה לקרן השתלמות, מספר ימי החופשה מעל הקבוע בחוק, השתתפות בלימודים\קורסים מקצועיים. כל הרכיבים הללו שווים לא מעט כסף אך בהרבה ארגונים הם נתפסים כחלק מסדר העולם שהמעסיק חייב לעובד ולא כהטבה. הדגשתם כהטבה מסייעת להרחיב את מרחב השיח התגמולי ולאפשר לעובד לראות את המכלות.
בנוסף להיבטי התגמול הכספיים התייחסו להיבטי תגמול רכים המהווים פעמים רבות תמריץ משמעותי לעובד.
- נסיעה לכנס בחו"ל
- השתלמות מקצועית
- קורס מקצועי שבסופו תעודת הסמכה
- עבודה היברידית
- שעות עבודה גמישות
היבט שלישי ומשמעותי בהרחבת התגמול טמון במתן כלים להתפתחות אישית ומקצועית. תגמולים אלו יכולים לבוא באמצעות חניכה, ליווי ו- מנטורינג פנים ארגוני. מחקרים בתחום הנעת עובדים מעלים שהשפעת תגמול חומרי מוגבלת בזמן (שלושה חודשים) בעוד שתגמול בדמות פיתוח מקצועי ושיפור מערכות היחסים במשרד נשאר לאורך זמן רב יותר.
לכן לפני שאתם מציעים עוד כמה מאות שקלים חישבו יצירתית על פעילויות השעונות דווקא על משאבים קיימים בארגון. זכרו, שהשווי שעובדים מייחסים להתפתחות מקצועית ואישית הינו גבוה יותר מעוד כמה מאות שקלים בשכר הברוטו. לכן הסטת תקציבים מסעיף שכר להתפתחות הם השקעה נבונה, שתשאיר את העובדים מרוצים לאורך זמן.
העלאה חודשית או בונוס שנתי?
ארגונים שאינם משופעים בתקציבים, נוטים להציע העלאות שכר זעומות של מאות שקלים בודדים לשכר הברוטו. הפער בין המילה העלאה לבין המציאות בשטח המסתכמת בסכומים זעומים, מייצר תהליך הפוך של אכזבה ומירמור. מה עושים?
בונוס שנתי או משכורת שלוש עשרה יכולה להוות פתרון לבעיה. חלופות אלו נותנות לעובדים תחושה שמכבדים אותם וזאת למרות שבפועל הסכום המושקע על ידי המעסיק הוא זהה. ההכנסה של סכום משמעותי יוצרת תחושה של נראות ומעבר לכך מאפשרת לעובד לספר לעצמו ולחבריו, "לנו בארגון יש משכורת 13". מומלץ לבצע את העברת המשכורת בסמיכות לחגים או לחופשת הקיץ ובכך לסייע לעובדים בתקופות בהן ההוצאות גבוהות. כך שלצד התגמול מתחזקת התחושה שרואים את צורכיהם האישיים של העובדים.
גמישות
אסטרטגיית תגמול היא מצפן למים סוערים, אך בשום מקרה היא אינה תחליף לשכל ישר והיגיון מקצועי. שימרו לעצמכם מידה של גמישות על מנת לאפשר חוזים אישיים שיאפשרו לכם לגייס טאלנטים, לשמר עובדים ולתמרץ על הישגים יוצאי דופן. כדי לפתח שיח של הוגנות המושתת על היגיון ולמנוע לשונות רעות קיבעו מנגנון של בלמים ואיזונים הכולל היגיון פנימי ומדיניות סדורה. כך יבינו כלל העובדים בארגון שיש היגיון בשיגעון.
לסיום, אסטרטגיית תגמול מגמלת בתוכה מפגש בין ערכים למציאות תקציבית. בנוסף היא מלווה בהרבה רגש המצריך אורך רוח. אל תישארו לבד הסתייעו בשירות מקצועי המביא עימו נקודות מבט רחבות המסייעות בהתאמת האסטרטגיה לארגונכם.
אשמח לעמוד בקשר ולהפוך את אסטרטגיית התגמול מרעיון למציאות.
